Gestão Estratégica em Saúde

Na esfera da gestão estratégica em saúde, os administradores têm usado cada vez mais as técnicas e as ferramentas disponíveis, visando à melhoria dos processos, à diminuição dos custos, à elevação da produtividade e, consequentemente, à melhoria da competitividade no setor.

Os processos associados à gestão estratégica têm potencial para melhorar o posicionamento da instituição de saúde e, assim, proporcionar métodos para atingir o estágio de desempenho almejado. Os desafios e as principais etapas do processo de gestão estratégica são:

• Análise do ambiente: estudo do ambiente interno e externo para identificar as oportunidades e as ameaças para poder agir.
• Formulação estratégica: análise das maneiras de entrar no mercado e se posicionar estrategicamente.
• Execução da estratégia: está relacionada com a transição da estratégia em ações e metas operacionais, bem como com o processo de implementação de planos de ação e projetos.
• Controle da estratégia: visa assegurar o controle dos resultados do planejamento de forma apropriada e visa analisar a inclinação dos resultados das estratégias a médio e em longo prazo.

Para que você compreenda melhor, a gestão estratégica é definida como “processo organizacional para identificar o futuro pretendido e desenvolver guias de decisão para alcançar esse futuro. O resultado do processo de planejamento estratégico é um plano ou estratégia” (GINTER et al., 1998, p. 13). Assim, a gestão estratégica é considerada como uma atitude e engloba a liderança, considerando que, para que a gestão estratégica obtenha sucesso, todos os colaboradores devem pensar como líderes.

Agora que você já compreendeu o que é gestão estratégica, vamos estudar cada etapa crítica desse processo, isso é, a análise de ambiente, a formulação estratégica, a execução da estratégia e o controle estratégico.

A análise do ambiente representa a avaliação do ambiente externo, a avaliação ampla dos concorrentes e a avaliação do ambiente interno. Desse modo, podemos usar o modelo de análise SWOT, análise situacional e modelo das cinco forças.

A análise SWOT foi proposta por Andrews e as iniciais querem dizer: Strengths (força), Weaknesses (fraqueza), Opportunities (oportunidade) e Threats (ameaça). A análise do ambiente interno envolve o reconhecimento das forças e das fraquezas da instituição. Já a avaliação do ambiente externo envolve o processo de ultrapassar os limites da instituição e reconhecer as transformações e as tendências do mercado que têm potencial para abalar suas atividades. Tal avaliação engloba pontos como legislação, tendências socioeconômico-culturais, alterações nas relações comerciais, desenvolvimento tecnológico e comportamento do consumidor. De acordo com o possível impacto na instituição, as pressões do mercado são consideradas ameaças ou oportunidades (VECINA NETO; MALIK, 2016).

A análise situacional visa explicar o que acontece em uma determinada situação usando recursos explicativos e valorativos, isto é, não é apenas comentar o que aconteceu, é explicar como o que aconteceu acarretou na situação da instituição e como esse entendimento pode ser usado para alterar a realidade vivenciada.

Segundo Vecina Neto e Malik (2016), o modelo das cinco forças de Porter propõe que as instituições devem avaliar a competitividade, selecionar quais estratégias pretendem utilizar e somente, então, ir atrás dos recursos necessários para implementar tais estratégias. Assim, a vantagem competitiva está associada à habilidade de compreender com mais efetividade o ambiente competitivo em que a instituição se enquadra, definido por cinco forças:

• Ameaça de novos entrantes.
• Poder de barganha dos clientes.
• Poder de barganha dos fornecedores.
• Ameaça de bens ou serviços substitutos.
• Rivalidade entre os concorrentes atuais.

Posteriormente à análise do ambiente, é realizado o processo de formulação estratégica, que é reconhecer as metas que colaboram para reduzir as ameaças do mercado e as fraquezas internas, bem como maximizar as oportunidades e os pontos positivos da instituição. A elaboração da missão, visão e valores constitui a primeira etapa do processo de formulação de estratégia. Essa primeira etapa também é conhecida como estratégia direcional.

A formulação das estratégias antevê a ponderação e a decisão sobre demais estratégias fundamentadas na avaliação do ambiente. Essas estratégias abrangem determinações sobre os mecanismos de entrada ou saída do mercado, o crescimento ou retração da instituição e a maneira como a instituição deseja se diferenciar (ABREU, 2018). É importante que você saiba que, para cada estratégia, é necessário realizar uma análise fundamentada nos cenários interno e externo e avaliar qual estratégia será adotada.

Apesar da elaboração e da aplicação da estratégia serem deveres diferentes, elas são interdependentes. Por essa razão, é de suma importância haver compromisso e patrocínio dos diretores das instituições, elaborando métodos de controle e incentivos pertinentes à realização das estratégias.

Existem, ainda, duas etapas para o processo estruturado de execução das estratégias:

• Desdobramento das estratégias elaboradas e determinação dos meios de controle.
• Realização de ações e projetos nos diferentes níveis organizacionais.

Por fim, o controle da estratégia compreende basicamente em mensurar os resultados atingidos, compará-los com as metas traçadas, detectar os distanciamentos e as razões para o desvio e determinar as atividades para correção, se for preciso. O acompanhamento dos indicadores relacionados aos resultados almejados no plano e nas metas estratégicas são um dos mecanismos principais para controlar as estratégias. Tal controle vai permitir a análise da eficiência dos planos, das estratégias utilizadas e das ideias iniciais adotadas. Assim, é possível investigar a consistência e o alinhamento das diversas estratégias.

Gestão de Pessoas em Saúde

A gestão de pessoas é o segredo para o sucesso das instituições, considerando que ela representa o papel dos indivíduos na elaboração das tarefas singulares e em equipe. O gerenciamento de pessoas envolve as atividades de gerenciamento, recrutamento, orientações e a provisão de suporte de forma intermitente. São tarefas do gestor:

• contratação;
• questões relacionadas à remuneração;
• gerenciamento de desempenho individual e em equipe;
• desenvolvimento da instituição;
• segurança;
• benefícios;
• bem-estar;
• motivação dos colaboradores;
• comunicação;
• treinamento;
• administração.

Caro(a) estudante, é importante que você compreenda que, ao gerenciar os colaboradores de um serviço de saúde, o gestor deve concentrar seus esforços na contratação de indivíduos certos e, posteriormente, tirar o maior proveito possível das capacidades e habilidades desse novo profissional, visando suprir as necessidades da instituição (ABREU, 2018).

Sem dúvida, o maior desafio do gestor é lidar com os colaboradores sob sua direção e obter o melhor que eles têm a oferecer à instituição de saúde. Ativar o potencial do colaborador é considerado de suma importância para alcançar o sucesso da instituição. Quando os colaboradores não conseguem desbloquear o seu próprio potencial e seus esforços não são focados corretamente, seu comportamento pode afetar significativamente o êxito do serviço de saúde (LUONGO et al., 2011).

A missão da liderança consiste em apostar realmente em três atividades correlacionadas, simbolizadas por um círculo, que demonstram as principais responsabilidades do gestor. Essas responsabilidades envolvem a realização de tarefas, a elaboração e a administração de equipes, o gerenciamento das atividades e o desenvolvimento do colaborador.

Portanto, tal modelo de gestão exprime as três áreas de modo sobreposto, envolvendo o indivíduo, a equipe e o gerenciamento das tarefas. Assim, é possível reconhecer que o gerenciamento de pessoas está totalmente relacionado à organização do próprio gestor.

Ferramentas de Gestão em Processos

Com a situação econômica atual, as organizações precisam se voltar para dentro delas, para avaliar o cotidiano, os modelos de gestão de processo, os procedimento adotados, os planos de ação e os campos que necessitam de melhorias. Os profissionais, os clientes e as empresas parceiras constantemente discutem sobre os procedimentos e indicam imperfeições, como desperdícios e retrabalho, ou sugerem algo novo.

No entanto, para que tais sugestões tenham a eficiência almejada, é necessário adotar diretrizes de gestão baseadas em processos, ou seja, os processos de negócios devem ser voltados para aprimorar a organização interna, os sistemas de liderança e os níveis de comprometimento dos colaboradores. O método de gestão de processos selecionado precisa levar à reflexão, pois somente desse modo ocorrem mudanças significativas na cultura organizacional e, assim, é possível elevar a produtividade.

Para elevar a produtividade de uma organização, existem diversos modelos de gestão de processos que podem ser usados para a introspecção, visando sempre a gestão baseada em processos.

Nesta unidade, vamos enfocar os quatro principais tipos de processos qualificados para alcançar os objetivos da organização de processos de trabalho, que são o modelo do ciclo PDCA, a metodologia de gestão Seis Sigma, a metodologia benchmarking e a ferramenta para otimização de processos 5S (LUONGO et al., 2011).

Caro(a) estudante, é indispensável que você saiba que a gestão baseada em processos visa suprir as necessidades dos clientes mediante processos que utilizem minimamente os recursos disponíveis, sem deixar de alcançar a qualidade almejada e esperada pelos clientes.

O ciclo PDCA é considerado como um dos modelos mais importantes de gestão de processos. O PDCA opera de modo cíclico, elevando a sofisticação e desenvolvendo melhor o processo a cada nova rodada. Desse modo, o gestor atua incorporando o ciclo PDCA na dinâmica da organização. Além disso, o PDCA é executado de forma quase intuitiva e, por ser veloz, pode ser implantado em organizações pequenas, médias e grandes (LUONGO et al., 2011).

Como foi observado na figura, o ciclo PDCA possui um seguimento que se inicia pelo planejamento e também possui outras divisões. Para que você entenda melhor, veja o que significa cada sigla dos verbos PDCA (MARSHALL JUNIOR, 2008):

• P – Plan (planejar): é usado para estabelecer os objetivos que devem ser alcançados na manutenção ou no aperfeiçoamento dos métodos e dos processos que contribuem na conquista das metas indicadas.
• D – Do (fazer, executar): está relacionado com a concretização dos treinamentos e da educação que são essenciais para realizar as ações.
• C – Check (verificar): diz respeito à análise e à confirmação dos resultados das ações efetivadas, confirmando as medições realizadas e comparando com as metas que foram estabelecidas. Desse modo, a avaliação é realizada buscando sempre a melhoria.
• A – Action (agir): nessa etapa, é realizado o melhoramento dos erros indicados associados às metas, é realizada a suspensão dos problemas segundo os critérios determinados, ou, se for preciso, a elaboração de novos padrões.

A metodologia de gestão Seis Sigma é fundamentada na melhoria contínua mediante a suspensão das falhas e dos problemas. Tal metodologia tem o objetivo de diminuir os custos, elevar a produtividade e implantar transformações gerenciais para alcançar melhores resultados financeiros. Normalmente, ela é usada para solucionar problemas mais complexos, sendo necessário utilizar ferramentas estatísticas. Por esse motivo, somente as empresas de médio e grande porte acabam adotando a metodologia de gestão Seis Sigma (SELEME, 2010).

É importante destacar que a metodologia de gestão Seis Sigma é quantitativa, considerando que ela envolve a estatística fundamentada em dados, disciplinada, então, é necessário investir um tempo considerável para obter resultados satisfatórios. Além disso, ela é estruturada porque utiliza o método DMAIC. O método DMAIC é classificado em definição (determinação do que é esperado do planejamento), medição (aquisição de informações sobre o processo), análise (reconhecimento das causas iniciais do problema), melhoria (sugestão de uma solução para os problemas iniciais) e controle (acompanhamento dos resultados atingidos). A gestão Seis Sigma pode ser utilizada tanto na área da saúde como em processos produtivos industriais, processos administrativos e processos logísticos.

A metodologia benchmarking trabalha comparando as práticas de excelência utilizadas pela organização de forma interna (outros departamentos da organização servem de inspiração), competitiva (entre as organizações que são concorrentes), funcional (fazendo a comparação com demais áreas de organizações de diferentes segmentos) e genérica (visa o melhor resultado, independentemente do segmento ou área). Desse modo, tal metodologia considera que se pode descobrir processos e boas práticas de gestão em vários lugares distintos (MARSHALL JUNIOR, 2018).

Importa ressaltar que a metodologia benchmarking apresenta diversas vantagens, como elevar a compreensão que a instituição possui de si própria, aperfeiçoar suas práticas e seus processos, com a finalidade de atingir a excelência, estimular que os colaboradores alcancem as metas que podem ser realizadas, ter maior visibilidade no mercado, observar e aprender com os líderes do mercado e elevar a produtividade e a margem de lucro, com redução de custos.  

Por fim, a ferramenta para otimização de processo 5S, também chamada de housekeeping, visa promover o desdobramento do clima organizacional da empresa. Tal sistema é utilizado para organizar o ambiente e para que os profissionais consigam trabalhar de forma eficaz. Para que você entenda melhor, os 5S são palavras japonesas (LUONGO et al., 2011):

• Seiri (classificar): consiste na separação do que é necessário e útil do que é considerado desnecessário e inútil.
• Seiton (organizar): diz respeito à organização do espaço de trabalho, colocando as coisas no local correto para ser utilizado.
• Seisô (limpar): envolve a higienização e a limpeza do local de trabalho.
• Seiketsu (padronizar): está relacionado com o desenvolvimento de procedimentos e padrões que devem ser seguidos segundo a classificação, organização e limpeza, ou seja, os 3s anteriores.
• Shitsuke (manter): compreende a rotina dos procedimentos e padrões determinados e garante a rotina no ambiente de trabalho.

Portanto, com o ambiente organizado, os colaboradores conseguem trabalhar melhor, se sentem melhor em seus empregos e produzem de forma mais eficiente, considerando que eles estão em um ambiente facilitador e que não demanda esforços.

Gestão Financeira e de Custos

A análise sistemática dos resultados e o desenvolvimento patrimonial dos serviços de saúde usam as demonstrações financeiras como meio de informação. Essas demonstrações são de responsabilidade da contabilidade, que deve registrar, de forma periódica, todas as atividades que interferem no capital da organização. A situação econômico-financeira da organização é revelada por meio do balanço patrimonial e da demonstração de resultados das atividades (ABREU, 2018).

As demonstrações financeiras, elaboradas de modo a apresentar fidedignamente todas as atividades de cunho econômico-financeiro e expostas em tempo adequado, são consideradas uma fonte de suma importância para a avaliação do desenvolvimento patrimonial e desempenho das atividades operacionais dos serviços de saúde.

Normalmente, as demonstrações financeiras são realizadas todo ano, no entanto, algumas empresas usam o balanço e a demonstração dos resultados semestralmente, ou até mensalmente, possibilitando que os dados passem a ser ferramentas gerenciais de análise do desempenho econômico-financeiro da organização.

Caro(a) estudante, é necessário que você saiba que a demonstração de resultados refere-se aos dados associados à receita (pagamento dos serviços prestados e lucros não operacionais), despesas (valores associados aos inputs usados na realização das atividades do serviço) e lucro (diferença entre a despesa e a receita).

Os indicadores financeiros são considerados um instrumento de suma importância para analisar a situação econômico-financeira do serviço de saúde. Ao refletir sobre a competitividade no mercado da saúde, ressalta-se a importância da sistemática análise dos indicadores financeiros.

Esses indicadores são usados visando comparar a performance de demais serviços de saúde por meio de dados que sintetizam a média do setor, ajudar os níveis de administração no processo de identificação do desenvolvimento econômico-financeiro e antever possíveis adversidades, por meio da sinalização histórica apontada pela sistemática avaliação dos indicadores financeiros. Vale destacar, também, que os indicadores financeiros são classificados em quatro categorias: liquidez, atividade, estrutura de capital e rentabilidade (LUONGO et al., 2011).

• Índice de liquidez: tem o objetivo de mensurar a capacidade da instituição de quitar suas dívidas. Esse é um indicador muito importante, considerando que o grau de liquidez está diretamente relacionado à situação financeira da instituição.
• Índice de atividade: esse índice possui a finalidade de mensurar as diversas etapas do ciclo de uma instituição, desde a gestão de estoque até a contribuição no gerenciamento do capital de giro.
• Índice de capital: possui o objetivo de determinar o nível e a qualidade do financiamento aplicado na instituição. Esse índice é mensurado por meio da equação contábil evidenciada no balanço patrimonial, o ativo referente ao volume de investimento feito pelo serviço de saúde.
• Índice de rentabilidade: constitui em uma análise importante como demonstração das situações econômico-financeiras.

A gestão de custos no âmbito dos serviços de saúde inclui diversos modos de concentração de custo, atribuídos para suprir as várias necessidades dos indivíduos que desempenham a gerência, a avaliação e realizam a tomada de decisão. As abordagens mais utilizadas no processo de apuração e avaliação de custos são: custeio direto, custeio por absorção e custeio baseado em atividades (VECINA NETO; MALIK, 2016).

• Custeio direto: também é chamado de avaliação das relações custo-volume-lucro. Essa abordagem proporciona um conjunto de informações cruciais à avaliação de custos e é equivalente à análise dos resultados operacionais. É realizado em tempo hábil para a tomada de decisão.
• Custeio por absorção: é considerado o instrumento mais tradicional da gestão de custos. Refere-se a um método de custeio baseado nos conceitos da contabilidade de custo e representa a apropriação dos custos de produção aos bens produzidos.
• Custeio baseado em atividade: essa é uma conquista recente no âmbito da gestão de custos e resultados. A definição dos custos conforme a segmentação das atividades propicia uma nova perspectiva de avaliação.

No âmbito dos instrumentos gerenciais, também é importante discutir a gestão orçamentária, considerando que o orçamento é um instrumento de planejamento e controle que orienta os administradores dos serviços de saúde no gerenciamento das atividades a antever as transformações e ajustar-se a elas (ABREU, 2018).

Portanto, o processo de planejamento tem origem no planejamento estratégico, que determina as normas gerais e em longo prazo, com base nas metas estabelecidas pela alta gestão. Já o orçamento considera as metas operacionais e os objetivos que precisam ser atingidos em curto prazo. Assim, são usadas três categorias de orçamento: o operacional, o financeiro e o de investimentos.

Para que você compreenda melhor, o orçamento operacional inclui os cálculos estimados das receitas operacionais, bem como os custos e as despesas operacionais. Já o orçamento financeiro representa o planejamento dos recebimentos e dos pagamentos de caixa para o período, ou seja, em curto prazo. Por fim, o orçamento de investimento consiste na mensuração dos investimentos planejados para o período, principalmente relacionados às imobilizações do hospital. Ele é um orçamento que visa à aplicação de recursos em longo prazo.

Gestão de Suprimentos e Medicamentos

A gestão de materiais possui a finalidade de dispor os recursos indispensáveis ao processo produtivo com qualidade, com o menor valor, em tempo oportuno e em quantidades apropriadas. É necessário compreender o sistema de matérias como um dos componentes do sistema de produção que atua como meio para atingir as metas e compor a cadeia de suprimentos.

Suprimento abrange qualquer artigo que vai ser comprado, gerenciado, acondicionado, processado, distribuído e transportado pelo setor de logística. Na cadeia de suprimentos, é possível reconhecer os processos elaborados pelos serviços de saúde e demais processos de incumbência do fornecedor. Em todas as atribuições, é preciso realizar negociações associadas aos usuários dos materiais, aos fornecedores e aos indivíduos encarregados pela área econômica.

Vale ressaltar que o sistema de materiais é responsável por utilizar grande parte dos recursos orçamentários dos serviços de saúde. Os custos diretos giram em torno de 23 a 29%, já incluindo os impostos adicionados às compras. Os custos indiretos são mais difíceis de serem mensurados, porém, sabe-se que parte desses custos é destinada ao sistema de matérias envolvendo a farmácia, compras, almoxarifado e o setor de contas a pagar (VECINA NETO; MALIK, 2016).

Um componente da atenção direta ao usuário inclui o requerimento de materiais, passando pelos processos de recebimento, conferência do material, gestão de estoque, checagem e outros processos associados.

A gestão de suprimentos e medicamentos possui muitos subsistemas, como o subsistema de normalização, de controle, de aquisição e de armazenamento. Desse modo, o subsistema de normalização é responsável por avaliar o que precisa ser comprado, como será distribuído no serviço de saúde e como será armazenado. Tal subsistema possui o papel de normalização, ou seja, elabora os padrões dos itens e os escolhe, bem como é responsável pela classificação e codificação dos materiais, com o objetivo de organizar as compras (VECINA NETO; MALIK, 2016).

O subsistema de controle é responsável por administrar o estoque e valorizá-lo, além disso, ele também determina quando é necessário realizar novas compras e a quantidade que deve ser adquirida de determinado material. Nesse subsistema, são muito utilizadas as normas contábeis do serviço para auxiliar no controle de estoque.

O subsistema de aquisição é encarregado de comprar os materiais e também é responsável pela alienação, ou seja, ele trata da venda dos materiais que não foram usados ou que não servem para o serviço de saúde. Lembre-se que comprar envolve a busca pelos produtos e serviços de melhor qualidade, que vão ser entregues em tempo hábil, que possuem os melhores valores e que tenham uma boa condição de pagamento.

Cada serviço de saúde desenvolve o subsistema de aquisição de acordo com as suas normas internas, mas normalmente é monitorado pela administração superior. Nos serviços de saúde particulares, há várias etapas de controle do processo de compra. Já nos serviços de saúde públicos ocorrem licitações para a aquisição de produtos, bens ou serviços necessários.

O subsistema de armazenamento tem o papel de averiguar a qualidade do material adquirido, armazená-lo e realizar a sua distribuição, envolvendo o processo de movimentação e transporte do material. A Vigilância Sanitária é responsável por realizar a inspeção da qualidade (ABREU, 2018).

Caro(a) estudante, é importante que você saiba que o sistema baseado em ordens de produção é usado na dispensação de medicamentos. Para saber a quantidade correta para suprir as necessidades dos pacientes, são utilizadas as prescrições médicas e, embora esse sistema demande diversos colaboradores, necessite de muita organização e seja bastante detalhado, ele gera economia. Desse modo, a distribuição por ordens de produção podem ser realizadas de várias formas (VECINA NETO; MALIK, 2016):  

• Coletivo: os pedidos são realizados em nome de centros de custos, assim, as farmácias mandam uma determinada quantidade de medicamentos que fica armazenada nas unidades e é usada de acordo com as prescrições. Esse modo não possui benefícios e possui diversas desvantagens, como redução da segurança do paciente, elevação dos erros associados à administração de medicamentos, elevação da chance de administrar um medicamento vencido, alteração da conservação do medicamento, elevação do desvio de medicamentos e falta de controle.
• Dose individualizada (24h): é realizado o pedido de medicamento para cada paciente, de acordo com a prescrição, no período de 24 horas. As vantagens são a redução do armazenamento de medicamentos na unidade, diminuição da chance de erros envolvendo medicação, atenuação dos custos, elevação da participação da farmácia no processo e é possível controlar melhor os medicamentos dispensados.
• Distribuição por dose unitária: os medicamentos são dispensados na dose, na formulação e na hora certa para ser administrado. O que diferencia esse sistema do de dose individualizada é que unitariza as doses dos medicamentos líquidos também e exige a Comissão de Farmácia e Terapêutica visando à padronização dos processos e medicamentos. A farmácia passa a funcionar 24 horas por dia, necessita de mais mão de obra, mais equipamentos e, por isso, é mais cara, no entanto, gera maior segurança para os pacientes, há uma equipe multiprofissional, há diminuição dos erros de administração e do tempo de distribuição dos medicamentos.

Por fim, não se esqueça de que é preciso ter equipamentos e material de consumo e inteligência (TI) para controlar o estoque, lançar todos os pedidos de compras, bem como emitir todas as transações nos prontuários, contábeis e médicos.  

Atendimentos Prioritários de Pessoas com Deficiência no Sistema de Saúde

As pessoas com deficiência são consideradas aquelas que possuem algum empecilho a médio ou em longo prazo, de natureza mental, física, sensorial ou intelectual, no qual, em associação com um ou mais obstáculos, pode impedir sua participação plena e eficiente na sociedade da mesma maneira que os outros sujeitos.

A Lei nº 13.146, de 6 de julho de 2015, sobre a inclusão da pessoa com deficiência, abrange o direito de atendimento prioritário às pessoas com deficiência, principalmente com o objetivo de:

I – “Proteção e socorro em quaisquer circunstâncias” (BRASIL, 2015, on-line);

II – “Atendimento em todas as instituições e serviços de atendimento ao público” (BRASIL, 2015, on-line);

III – “Disponibilização de recursos, tanto humanos quanto tecnológicos, que garantam atendimento em igualdade de condições com as demais pessoas” (BRASIL, 2015, on-line);

IV – “Disponibilização de pontos de parada, estações e terminais acessíveis de transporte coletivo de passageiros e garantia de segurança no embarque e no desembarque” (BRASIL, 2015, on-line);

V – “Acesso a informações e disponibilização de recursos de comunicação acessíveis” (BRASIL, 2015, on-line);

VI – “Recebimento de restituição de Imposto de Renda” (BRASIL, 2015, on-line);

VII – “Tramitação processual e procedimentos judiciais e administrativos em que for parte ou interessada, em todos os atos e diligências” (BRASIL, 2015, on-line).

A prioridade está diretamente relacionada à situação de que é primeiro em ordem, tempo, respeitabilidade ou viabilidade legal de passar à frente das demais pessoas em demandas ou atendimentos. Desse modo, segundo a Lei nº 13.164/2015 e a Lei nº 10.048/2000, os indivíduos que possuem deficiência ou mobilidade reduzida possuem direito à preferência e prioridade no atendimento e requerimento no setor público ou privado, que abrange o atendimento público, considerando sua situação de fragilidade em comparação com outros indivíduos.

A Lei nº 13.146/2015 passou por atualizações e ampliou o conceito de prioridade, incluindo os indivíduos obesos. Assim, os indivíduos que possuem direito à atendimento prioritário são os idosos (60 anos ou mais), as gestantes, as lactantes, os indivíduos que estão com crianças de colo e os obesos.

Caro(a) estudante, é importante que você saiba que o atendimento das pessoas com deficiência tem início no acompanhamento da gestante, visando ao diagnóstico e à intervenção do bebê que possui deficiência e vai até os atendimentos voltados para a reabilitação, incluindo a atenção domiciliar multiprofissional, campanhas de vacinação e atendimento psicológico.

Por fim, o Sistema Único de Saúde (SUS) oferece órteses e próteses, medicamentos, insumos, meios auxiliares de locomoção e fórmulas nutricionais de forma gratuita, de acordo com as normas do Ministério da Saúde.

Caro(a) estudante, nesta unidade, você aprendeu sobre a gestão estratégica em saúde, que abrange a análise do ambiente, a formulação estratégica, a execução da estratégia e o controle da estratégia. Além disso, foi abordada a gestão de pessoas em saúde, compreendendo as tarefas do gestor e sua importância para a organização. Você também estudou sobre as ferramentas de gestão de processo, refletindo sobre o modelo do ciclo PDCA, a metodologia de gestão Seis Sigmas, a metodologia benchmarking e a ferramenta para otimização de processos 5S.

Você também pôde entender sobre a importância da gestão financeira e de custos para a organização. Você também estudou gestão de suprimentos e medicamentos, incluindo os subsistemas de normalização, de controle, de aquisição e de armazenamento e, por fim, você aprendeu sobre o atendimento prioritário de pessoas com deficiência no sistema de saúde.

Todo o conteúdo estudado é de suma importância para que você possa compreender efetivamente todas as funções de um gestor no âmbito da saúde, conhecer como funcionam os principais processos de gerência de operações e recursos em saúde e consiga associar a teoria com a prática nessa esfera.